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Descubra o Programa Segurança Psicológica: metodologia inédita no Brasil.

A DIFERENÇA ENTRE O SUCESSO E O FRACASSO PARA AS ORGANIZAÇÕES ATUAIS, por Roberto Ziemer.


Se você está querendo entender por que as pessoas da sua empresa e ou equipe têm dificuldades para compartilhar novas ideias e sugestões, não desafiam o status quo e resistem a comunicar erros: então o que você precisa é conhecer o  Programa de Segurança Psicológica - uma metodologia inédita no Brasil!


Uma pesquisa com duração de dois anos, realizada pelos pesquisadores da Google, teve como objetivo responder à seguinte pergunta: “O que torna uma equipe eficaz aqui nesta empresa?”. O resultado foi surpreendente. O que realmente importava não eram as pessoas que faziam parte da equipe (quem), mas sim a forma destas pessoas trabalharem juntas (como).

Ao aprofundar as características principais na maneira das pessoas se relacionarem, os pesquisadores encontraram cinco características para criar uma equipe de alta performance:

Segurança psicológica – “Se eu faço um erro as pessoas da minha equipe não irão se contrapor a mim”. Confiabilidade - “Quando as pessoas da minha equipe dizem que irão completar uma tarefa, eu posso contar com isso”. Estrutura e Clareza - “A minha equipe tem um processo de tomada de decisão eficaz”. Significado - “O trabalho que eu faço para a minha equipe é significativo para mim.”Impacto - “Eu compreendo como o trabalho da minha equipe contribui para os objetivos da organização.”

Entre estas características, a segurança psicológica se mostrou não apenas a mais importante, mas aquela que apoiava todos os outros fatores. Mais ainda, os pesquisadores observaram que as pessoas que faziam parte das equipes com o mais alto nível de segurança psicológica eram as menos dispostas a mudar de empresa, as mais capacitadas para acolher as ideias criativas de seus colegas, as que geravam maior retorno financeiro e aquelas que eram avaliadas como as mais eficazes pela organização.

O que é segurança psicológica?

Segurança psicológica é a crença compartilhada de que uma equipe ou organização oferece um ambiente de confiança para que as pessoas assumam riscos nos relacionamentos interpessoais, sem medo das consequências negativas de exposição ou se mostrarem vulneráveis, serem criticadas, ignoradas, ridicularizadas ou punidas.

Por que é importante criar ou desenvolver a segurança psicológica no trabalho?

Segurança psicológica é a base para a criação e sustentação das equipes de alta performance. Ela cria um espaço no qual as pessoas se sentem seguras para se expressar, serem autenticas e experimentar coisas novas. Quando as pessoas se sentem aceitas e respeitadas, expressam o seu melhor no trabalho.

Depois de investigar este tema durante mais de 20 anos, Amy Edmonson, professora de liderança e administração da Harvard Business School, escreveu um livro dedicado a demonstrar a importância da segurança psicológica para as empresas atuais. O que ela verificou é que o crescimento das empresas é sustentado pela implementação de ideias originais e o estímulo à inventividade. O que significa que as pessoas precisam colocar todo o seu potencial mental no trabalho e colaborar mutuamente para resolver problemas e alcançar resultados, num ambiente em constante mudança. Sem este esforço, as organizações serão incapazes de encontrar novas maneiras de criar valor, o que pode colocar em risco a capacidade de sobreviver e prosperar no longo prazo. [1]

Segundo esta especialista, poucas empresas pararam para refletir sobre as implicações desta realidade, especialmente o impacto sobre o ambiente de trabalho e a experiência do funcionário. Num mundo em que a inovação pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso de uma organização, não é suficiente contratar as pessoas mais talentosas e motivadas. Para libertar o potencial individual e coletivo os líderes precisam incentivar a criação de um ambiente de segurança psicológica, no qual os funcionários se sintam livres, tanto para contribuir com novas ideias e informações, quanto para compartilhar dúvidas ou erros.

Suas pesquisas mostraram que numa equipe caracterizada pela segurança psicológica, as pessoas não se deixam limitar pelas restrições e ameaças que possam existir na cultura da organização. As novas gerações, em particular, sentem-se mais incomodadas em não poder expressar plenamente o que pensam e sentem, do que enfrentar censuras e resistências relacionadas a discussão de questões difíceis, que ameaçam as crenças ou o poder de pessoas e grupos. Estes jovens têm mais receio de não expressar quem eles são do que serem julgados ou recriminados por suas idéias.

Se observarmos o exemplo dos líderes mais inspiradores, aqueles que criam organizações admiradas, percebemos que intuitivamente eles percebem a relevância da segurança psicológica como uma vantagem competitiva para suas empresas, uma pré-condição para a expressão plena do potencial humano, o que os levou a investir grandes esforços para torná-la realidade.

Existe algum perigo em criar um ambiente de segurança psicológica?

Apenas se o conceito for mal interpretado ou manipulado. Por exemplo, criar um ambiente de segurança psicológica não significa que as pessoas irão sempre concordar, elogiar ou apoiar incondicionalmente umas às outras. Nem deve ser visto como uma oportunidade da pessoa se expressar de forma desrespeitosa ou agressiva. É frequente perceber que muitos líderes confundem “ser autêntico” com o comportamento de falar tudo o que vem à mente.

Por que é tão difícil criar e sustentar um ambiente de segurança psicológica?

Em grande parte, devido ao impacto da entropia cultural sobre o comportamento das pessoas. Entropia cultural é a quantidade de energia em uma organização que é consumida em trabalho não produtivo, uma medida da fricção e frustração reprimida. A principal causa da entropia cultural é a entropia expressa pelos líderes da empresa, a partir de comportamentos como competir internamente, controlar as pessoas, centralizar as decisões, buscar poder ou status, etc. Estes comportamentos são sustentados por crenças limitantes baseadas na incapacidade, real ou imaginária, de não ser capaz de satisfazer as necessidades básicas de sobrevivência, relacionamento e autoestima. Altos níveis de entropia geram um ambiente de medo, no qual as pessoas se sentem constantemente ameaçadas, gerando uma desconexão entre discurso e ação, o que impacta negativamente na criação de um ambiente de segurança psicológica.

É possível que em algumas culturas organizacionais os comportamentos e valores que criam segurança psicológica estejam em oposição àqueles que sustentam a cultura da organização?

Sim. Acredito que a maioria das pessoas é capaz de lembrar de exemplos que demonstram este conflito. O mais frequente é o do líder que não sabe lidar com notícias ruins ou frustrações de suas expectativas, atacando o “mensageiro” ao invés de encarar a mensagem. Aos poucos, as pessoas que trabalham com ele aprendem a evitar o compartilhamento de erros ou informações negativas. Qual é a consequência? Estas informações só emergem quando já não é mais possível escondê-las, o que aumenta o conflito entre o líder e sua equipe e prejudica o desempenho da empresa.

O próximo exemplo é tão revelador dos conflitos de interesse criados por culturas que focam no interesse próprio, que resolvi publicar na integra:[2]

“No meio de um projeto, o líder de um time de desenvolvimento de produto conseguiu marcar uma reunião na agenda apertada do CEO da empresa. Ao apresentar o produto que seu time estava desenvolvendo, o CEO respondeu: “gostei muito do que vocês estão fazendo. Você poderia me apresentar, na próxima semana, um protótipo deste produto”? Sem pestanejar, o líder concordou. Em seguida, ele voltou para o seu time e disse: “Cancelem os seus programas de final de semana. Digam às suas famílias que vocês irão ficar alguns dias sem vê-los. O CEO quer o protótipo do nosso produto em funcionamento na próxima semana, e eu me comprometi a apresentá-lo”. Nos dias seguintes o time trabalhou arduamente para atender o combinado, ultrapassando em muito o horário normal de trabalho. E qual foi o resultado? Muitas pessoas ficaram estressadas e doentes. Algumas decidiram sair da empresa, enquanto as que ficaram se sentiram usadas e desrespeitadas. E o que aconteceu com o líder da equipe? Foi promovido!

Reflita sobre o seguinte: e se o líder tivesse dito: “Não sei. Deixe-me checar com a equipe, para termos certeza que poderemos atender a sua expectativa”. Será que ele teria sido promovido?”.

É possível que existam diferentes estágios de segurança psicológica?

Sim. Um pesquisador descobriu que existem quatro estágios de segurança psicológica, que refletem a progressão natural das necessidades humanas em ambientes sociais.[3]

Segurança de inclusão – satisfaz a necessidade de conexão e pertencimento. Quando este tipo de segurança está presente nós nos sentimos aceitos pelo grupo e interagimos com as pessoas, sem medo de rejeição, vergonha ou punição. Nós nos sentimos incluídos. A segurança de inclusão é a mais básica das quatro seguranças – ela é o princípio de criação e sustentação de um grupo ou sociedade.

Segurança de aprendizagem – satisfaz a necessidade de aprendizagem e crescimento, o que permite um sentimento de segurança em todas as fazes da aprendizagem – fazer perguntas, dar e receber feedback, experimentar e cometer erros. Todos nós associamos algum tipo de medo ou ansiedade em relação a este processo, tais como fazer perguntas em público, testar um conceito ou produto novo, etc. Quando a segurança de aprendizagem é baixa tendemos a nos fechar, censurando nossas dúvidas ou idéias inovadoras e diminuindo o risco de exposição. Neste caso, a capacidade de aprender, expressar nossa criatividade e evoluir diminui.

Segurança de contribuição – este tipo de segurança preenche a necessidade de contribuir e fazer a diferença. Quando está presente na equipe ou organização, as pessoas sentem que têm permissão para contribuir plenamente com seus dons, talentos e capacidades em projetos que criam valor. Por várias razões, muitos líderes não permitem que as pessoas expressem o seu potencial, pois além de nunca terem tido esta oportunidade, se sentem ameaçados pela possível perda de controle, status e importância.

Segurança de desafiar - este tipo de segurança preenche a necessidade de aperfeiçoar e transformar. É a que permite investigar e fazer perguntas que desafiam o status quo, tais como: “por que fazemos desta maneira?”; “quem disse que tem que ser assim?”; “porque esta regra ou processo não pode mudar, e por quê?”; “e se houver uma outra maneira mais eficaz, o que aconteceria?”. A segurança de desafiar nos dá a permissão para discordar, sempre que sentimos que algo precisa ser melhorado, modificado ou transformado. Ela possibilita desafiar as regras e crenças de conformidade de grupo que impedem a inovação e a criatividade. É o tipo de segurança mais difícil de criar e sustentar, pois exige exposição de vulnerabilidade, o que implica em risco de imagem ou credibilidade.

As pessoas crescem, evoluem e contribuem de maneira proporcional à presença destes quatro tipos de segurança no ambiente de trabalho. Por isso é aconselhável desenvolvê-las na sequência em que foram apresentadas acima, por representarem níveis crescentes de dificuldade e complexidade.

Como saber se não existe segurança psicológica na minha equipe ou organização?

A falta de segurança psicológica no ambiente de trabalho é reconhecível de forma quase imediata, especialmente pelos novos funcionários, que ainda não se “acostumaram” a determinados rituais ou comportamentos de grupo. Ela é identificada através de assuntos que não podem ser discutidos abertamente, na postura centralizadora dos líderes em reuniões, ou pelo status das pessoas convidadas para as reuniões importantes. Outras evidências de que falta segurança psicológica são:

· As pessoas não participam ou não fazem perguntas durante as reuniões, especialmente as que não tem cargo de liderança;

· As pessoas não assumem erros, e culpam outros ou equipes;

· Os membros da equipe evitam assuntos difíceis, que podem gerar conflitos ou reações emocionais;

· Os líderes tendem a dirigir e dominar as discussões, não envolvendo aqueles que não participam;

· O feedback é realizado de maneira formal, apenas uma ou duas vezes ao ano;

· As pessoas não se sentem à vontade para ir além do que está definido em suas descrições de cargo;

· As pessoas evitam pedir ajuda de seus colegas e superiores quando estão precisando;

· Raramente são comunicados desacordos ou pontos de vista diferentes sobre uma questão;

· As pessoas não têm interesse em se conhecer pessoalmente, apenas profissionalmente.

Quais os primeiros passos que minha equipe pode dar para iniciar o processo de criação ou fortalecimento da segurança psicológica?

Crie rituais - “check-ins” - no início das reuniões – antes de focar nos assuntos da reunião, abra um espaço para que as pessoas compartilhem o que elas estão pensando ou sentindo. Pergunte sobre suas dúvidas, anseios e preocupações, e não apenas sobre o tema da reunião, ou seja, qualquer outro assunto que possa competir em termos de atenção com o objetivo da reunião. Este espaço de compartilhamento gera um sentimento de conexão no grupo, despertado pelo interesse e empatia por aquilo que as pessoas estão vivenciando. Isso demonstra que a “pessoa inteira” está sendo considerada. Contudo, dois cuidados devem ser tomados: o check-in não deve ser longo, pois pode prejudicar o tempo dedicado ao objetivo da reunião; segundo, se temas difíceis ou emocionais emergirem, eles devem ser acolhidos para assegurar que nenhum tema é proibido de discussão. A mensagem deste passo é clara: para criar segurança psicológica e obter seus benefícios é importante que todas as questões que impactam o desempenho profissional sejam consideradas.

Comece devagar e seja paciente – depois de trabalhar muitos anos numa cultura sem segurança psicológica, as pessoas aprenderam a se proteger de forma instintiva. Iniciar um projeto como este pode causar, inicialmente, ceticismo, cinismo e até apreensão. Para ter sucesso é preciso avançar de forma gradativa, para ganhar “corações e mentes” a cada passo. Não acredite que as pessoas irão se abrir e compartilhar tudo o que pensam apenas porque a empresa anunciou a implementação de um programa de segurança psicológica. Primeiro elas irão avaliar se os líderes embarcaram neste programa; em seguida irão checar como as pessoas e equipes mais alinhadas com este programa estão sendo tratadas e avaliadas; e por último, elas precisam fazer o seu próprio trabalho interior – identificar e transformar crenças, atitudes e comportamentos que associam auto-expressão com punição.

Não espere resultados imediatos – criar um ambiente de trabalho (equipe), ou cultura (organização) no qual as pessoas possam expressar suas idéias sem medo de serem rejeitadas, leva tempo. Por isso, os resultados não aparecem imediatamente. Existe um tempo de introspecção para que as pessoas possam reavaliar suas formas de comportamento e relacionamento. O próprio cérebro humano precisa criar novas conexões sinápticas para se ajustar e acomodar a um contexto com novas regras e estímulos, no qual as pessoas sejam valorizadas por se expressar e contribuir, e não por permanecerem caladas e conformadas.

Desenvolva a curiosidade – as pessoas somente se sentem motivadas a participar e compartilhar suas idéias de forma aberta, se perceberem que os líderes estão verdadeiramente dispostos a escutá-las com interesse e valorizar suas contribuições. O novo modelo de liderança requer a valorização da curiosidade, da abertura para o novo e da atitude de “não saber”. Essas qualidades são imprescindíveis para criar um ambiente no qual idéias, sugestões e desafios ao “modus-operandi” possam ser bem recebidos e valorizados. Como comentou Amy no seu livro: “cultivar uma atitude de humildade para lidar com um mundo complexo, dinâmico e incerto, em que todos nós trabalhamos atualmente, é simplesmente uma questão de realidade”.

Foque no positivo – num primeiro momento, foque nos aspectos potencialmente positivos e construtivos das idéias e sugestões que as pessoas estão compartilhando, utilizando a curiosidade para fazer perguntas que permitam que elas se expressem plenamente. Muitas vezes somos surpreendidos por idéias e sugestões valiosas que surgem de pessoas que considerávamos “de baixo potencial” ou “pouco criativas”. O processo de seleção das idéias e sugestões deve ser realizado num segundo momento, depois que as pessoas tiverem a oportunidade de se expressar plenamente.

Depois de desenvolver estes passos, como posso criar e implementar uma cultura corporativa que apoie a segurança psicológica no longo-prazo?

O primeiro passo é conduzir uma pesquisa para avaliar os níveis de segurança psicológica nas diferentes equipes ou unidades da organização e apresentar os resultados para avaliar as forças e limitações do grupo. Além disso, se as pessoas ainda não conhecem o conceito de segurança psicológica, uma série de encontros ou palestras devem ser organizados para que elas compreendam o que este conceito significa, por que ele é importante para o novo contexto do trabalho e como pode ser criado ou reforçado.

O segundo é conduzir uma pesquisa de cultura[4] para compreender suas forças e limitações, medir o nível de entropia da cultura, o nível de alinhamento de valores (comparação dos valores das pessoas com os da organização) e o de missão (comparação dos valores da cultura atual com a desejada). Quanto mais positivo o resultado desta pesquisa – entropia baixa e alinhamento alto – mais fácil é criar ou reforçar ambientes de trabalho caracterizados pela segurança psicológica. O inverso é verdadeiro.

O terceiro passo é utilizar os resultados da pesquisa de cultura para definir e sustentar uma cultura forte e coesa, que propicie um ambiente de confiança para que as pessoas possam se expressar. Várias etapas são necessárias para alcançar este objetivo: revisão da identidade da organização (missão, visão, valores e comportamentos) e dos sistemas e processos de contratação, integração, promoção e avaliação de desempenho.

O quarto passo consiste em definir e implementar um programa de desenvolvimento de liderança, que ajude os líderes a se alinhar com os valores e comportamentos da cultura desejada. Para o sucesso deste programa é essencial que os líderes sejam capazes de transformar seus comportamentos reativos, pois não é possível criar um ambiente de segurança psicológica se eles geralmente transferem seus medos para suas equipes e organizações. Para apoiar os líderes neste processo, aplicamos o primeiro estágio do desenvolvimento da autoliderança, chamado de Domínio Pessoal, de acordo com o modelo construído por Richard Barrett.[5] Domínio pessoal é a capacidade de aprender como gerenciar as crenças baseadas no medo, que são a origem das ansiedades, estresse, desapontamento emocional e conflitos que o líder demonstra. Por exemplo, ao receber um feedback negativo, ser capaz de distinguir entre a mensagem recebida e a interpretação que se faz dela – o que você pensa sobre si mesmo e a outra pessoa, que sentimentos e medos emergem, que necessidades não estão sendo satisfeitas, etc. Líderes que desenvolvem o domínio pessoal são capazes de retornar a um estado de equilíbrio emocional o mais rápido possível, evitando contaminar o ambiente de trabalho com seus medos e sentimentos de ameaça, contribuindo assim para sustentar um clima de segurança.

Estes quatro passos, que incluem o alinhamento de pessoas-cultura-estrutura, geram uma mudança sistêmica na organização e permitem identificar e transformar regras, hábitos e comportamentos reativos, que sabotam a segurança psicológica e impactam negativamente no desempenho das equipes e da organização.

Quais os benefícios da segurança psicológica?

Uma pesquisa feita em 2017 pela Gallup mostrou que apenas 3 em cada 10 funcionários concorda que suas idéias são levadas em conta pelas suas empresas! Eles calcularam que se 6 funcionários entre 10 tivessem esta mesma opinião, ocorreria um decréscimo de 27% no turnover das empresas, 40% de diminuição nos acidentes de trabalho e um aumento de 12% na produtividade.[6]

Outro estudo demonstrou que funcionários que se sentem seguros no relacionamento com suas equipes são 76% mais engajados, 50% mais produtivos e 50% mais dispostos a permanecer na organização. [7]

Outros benefícios podem ser observados:

· Permite que os erros sejam comunicados de forma mais rápida, facilitando a definição de um plano de ação que seja capaz de diminuir os impactos negativos, além de criar um espaço de aprendizagem para que o erro não ocorra novamente;

· Facilita a coordenação contínua entre grupos ou departamentos,

· Facilita o compartilhamento de idéias, sugestões e conceitos potencialmente transformadores, que podem rapidamente tornar-se realidade;

· Aumenta a probabilidade de sucesso na implementação de um processo ou lançamento de um produto inovador, e de que os conflitos sejam lidados de forma construtiva e produtiva.

Empresas como Google, Linkedin, Barry-Wehmiller, Zappos, Eli Lilly e Pixar Studios, descobriram que criar um ambiente de segurança psicológica é uma vantagem competitiva, pois a expressão da criatividade humana é o grande diferencial das empresas no século XXI. Como comentou um diretor do Google, “em nossa empresa, caracterizada por alta velocidade e um ambiente de trabalho altamente exigente, nosso sucesso depende da habilidade de assumir riscos e sermos vulneráveis diante dos colegas”.

  1. [1] Amy C. Edmonson. The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. [2] Matt Lemay. Why is Psychological Safety at Odds With the Way We Work? [3] Timothy Clark. The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. [4] O segundo, terceiro e quarto passos estão baseados no modelo de transformação cultural criado por Richard Barrett. [5] O Novo Paradigma da Liderança. [6] Gallup. State of the American Workplace Report. 2012:112. [7] The Science of Creating High-Performing Teams.